在那些被人反复说起的商业常识里，总能听到这么一条：一个公司的基因往往被其创始人的精神所决定。

　　巴塔哥尼亚（Patagonia）和冯伊·乔伊纳德之间的关系就是其中典范。在过去三十年里，乔伊纳德一直鼓舞、指引和敦促着这家公司的运行轨道。他是巴塔哥尼亚的创始人，是攀岩界的神级存在，也是一位塑造了现代攀岩运动的企业家。

　　个人的精神不会孤立存在，而是植根于某个时代文化之中，因此，一个品牌的心智建立也可以具有时代性。

　　乔伊纳德将自己称作一位在20世纪60年代长大的美国年轻人：排斥墨守成规的一切，对商业巨头和它们的⻢屁精体系充满鄙视，做一家赚更多钱的上市公司，隐退到高尔夫球场上享受生活，也从来不是他们投身商业浪潮的初衷。

　　和稍晚之后出现的科技英雄们一样，乔伊纳德是一位极客式的创业者，动力来自于对自己生活的热爱、正确价值的坚持和现实状况的改革冲动。当世界上没有他们满意的产品、公司和商业逻辑时，他们就会动手自己创建一个。

　　巴塔哥尼亚迄今为止的成功，不是一种情怀的胜利，而是这家公司和乔伊纳德为代表的管理团队遵循商业规律的结果。当然，如果不想陷入平庸与常规，想建立自己的企业传统与商业理念，那么对这套规律的遵循就会格外困难。乔伊纳德在这个过程中既没有改变自己的本质，又一步步完善了自己作为企业家的能力结构。

　　这也是我们认为巴塔哥尼亚案例对中国消费行业从业者有着现实指引价值的原因，特别是在户外等所谓小众生活方式崛起的今天。

　　在这篇文章里可以读到每天被提起的行业概念：垂直、破圈、潮流、专业化、供应链、连锁门店等等，但我们日常容易忽略的是，消费的终点是文化认同，是每一个人参与世界的「投票」方式，反应自己的价值理念。

　　乔伊纳德在一个寻找自我认同的过程中建立和推广了巴塔哥尼亚，他所坚持的难但正确，也应该是我们此时此刻的故事。

　　「良好飞行状态」是一个驯鹰术语，指猎鹰处于高度警觉，略带饥饿，但又不虚弱，且已准备好狩猎。被户外爱好者们疯狂迷恋的巴塔哥尼亚，目前正处于这种状态。不过，在此之前，这家公司同样历经扩张膨胀以及再次收缩。

　　1938年，乔伊纳德出生在美国缅因州一个法裔加拿大人社区。因为父亲严重的哮喘疾病，8岁的乔伊纳德搬到温暖的加利福尼亚州。生活变化激发了乔伊纳德的⻘春叛逆，没有融入新的学校，却找到终生所爱。

　　1957年，乔伊纳德出于对当时攀岩设备和攀登文化的不满，买了一个二手烧媒煅炉、一个约63公斤重的铁砧以及钳子和锤子，自学打铁，制作攀岩装备。

　　欧洲人对攀岩的态度是征服。当时的攀岩装备主要由欧洲公司设计和生产，软铁岩钉只能使用一次并且被永久留在岩石上。美国攀岩者读着爱默生、梭罗和约翰·缪尔这些超验主义作家的作品⻓大，他们想探访无人之境，却不留下任何显示曾经来到的痕迹。

　　乔伊纳德的自制岩钉更为坚硬，适合凿入刚刚开裂的岩缝，也能被取出并重复利用。他以1.5美元的价格卖给共同攀登的朋友。相比20美分的欧洲流水线上的产品，这样的产品更为昂贵，但是想进行更高水平和更为岩体友好的行为，就需要使用这样的新产品。

　　因为大部分制作工具可以随身携带，乔伊纳德过上一边制造设备一边旅行攀岩的快意人生。即使在被征召入伍派往韩国之后，「除了制造麻烦，什么都没做」——他把首尔北部的山峰爬了一个遍。

　　1964年，乔伊纳德告别军营和第一段婚姻，重新制作攀岩设备。他搬到了离冲浪点更近一些的地方，把废弃屠宰场里的锅炉房改造成店铺。

　　手工制作不能满足日渐增长的需求，需要使用一些复杂工具和机械装置。乔伊纳德招募攀岩伙伴们来当帮手和员工，还组成最初的合伙人团队。他们有一种共识：生意是可以让他们负担攀岩旅行的赚钱方式。当一个合伙人出⻔闯荡世界的时候，剩下两个合伙人来照看生意。

　　1968年，乔伊纳德在南美洲进行了一场为期六个月的公路旅行，沿途冲浪、攀岩和滑雪；在第二年，又轮到另一个合伙人花几个月时间去喜⻢拉雅山脉，去攀登安纳布尔纳峰的南壁。

　　店铺销售额每年都会翻一倍。爱好者雇员起步水平不一，逐渐跟不上这样的需求。乔伊纳德坚持雇用更多的爱好者，甚至还包括参军时在韩国认识的攀岩朋友。就这样，乔伊纳德装备公司在1971年成为美国最大的岩钉生产公司，也有一个不容乐观的前提：这家公司大概只有1％的利润率，也没有什么竞争对手对这个赛道感兴趣。

　　更不容乐观的是，乔伊纳德意识到产品的致命问题：虽然岩钉是公司的支柱产品，但正在破坏他钟爱的岩石。因为在脆弱的岩缝上安置钢质岩钉然后再拔出，这种反复敲击会严重损坏岩石的外形。在爬酋长岩时，他亲眼见到了那些岩石上面的残破景象。

　　乔伊纳德团队决定逐渐结束岩钉的生产，也是这家公司第一次采取重大的环境举措。他们转向生产和普及另一种攀岩设备：铝质岩塞。攀岩者可以用手将岩塞塞入岩缝，而不必用锤子在岩缝上敲进敲出。

　　新的岩钉没有被攀登者立即接受。为此，乔伊纳德在1972年的产品目录开头，专门介绍了岩钉造成的环境危害，还用一篇长达14页、有关清洁攀岩的文章讲述岩塞的使用方法。

　　为了证明自己产品，他又亲自去爬了一次酋长岩的鼻梁路线，没有使用锤子和岩钉，只安置岩塞，借助一些以前的攀岩者遗留在岩石上的螺栓和岩钉。

　　乔伊纳德在攀岩界的地位和成绩发挥了作用。人们愿意相信一位狂热、专业的攀登爱好者所选择的技术，而这些核心用户的消费选择是最为重要的基础。轻快、环保的岩塞快速取代岩钉成为了公司的主力产品。

　　20世纪60年代末的时候，乔伊纳德在英格兰峰区攀完岩后路过兰开夏郡，在老作坊里发现一种结实、超重的灯芯绒布。在斜纹粗棉布还没出现的时代，英格兰工人们的裤子都是灯芯绒做的，植绒凸条纹可以保护下面的编织面料免受磨损。

　　这种结实的布料应该也很适合攀岩时穿着，乔伊纳德做成一小批灯笼裤和臀部加厚的短裤，在攀岩朋友中卖得很好，他的服装生意就此开始。

　　英格兰的灯芯绒作坊里用的是一种靠水利发动、产生于工业时代早期的织布设备。每当乔伊纳德需要更多灯芯绒布料时，7位退休的老先生就在作坊里摇起机器。这样的灯笼裤和短裤以不大的销量稳定销售了10年，直到这些古老的织布机终于因为刀片变钝而停用为止。

　　乔伊纳德真正取得成功的服装是一款「橄榄球衣」。1970年冬天，他在苏格兰买了一件普通的英式橄榄球队服，套在外面进行攀岩，获得了意外的实用性和舒适感。因为需要在激烈对抗运动中使用，橄榄球衣做得格外结实，球衣的领子可以保护脖子不被套索摩擦。

　　当时的攀登者们还不怎么穿着色彩艳丽的服装，标准攀岩装束则是从二手商店买来的棕半截斜纹棉布裤和白色礼服衬衫。这件橄榄球衣的底色是蓝色，胸前有两道红条纹，中间夹着一道黄条纹，有着不一样的醒目感，引起乔伊纳德身边攀岩朋友们的注意。

　　乔伊纳德尝试从英格兰茵宝公司订购了一些类似的球衣，立刻售罄，存货也总是不够卖，甚至还要从新西兰和阿根廷的供应商增加订购量。当时他的公司占据约75%的攀岩装备市场，但始终没有足够的利润，这让乔伊纳德隐约觉得，也许可以用服装来支撑装备业务。

　　1972年，乔伊纳德公司的产品线中新增了从苏格兰进口的聚氨酯涂层防风雨衣和露营袋、从奥地利进口的水煮羊毛手套和连指手套，以及来自美国博尔德的手工编织的正反双面帽等服装类产品。他们还设计出一些背包的新款式，在旧屠宰场的阁楼上全面展开缝纫作业。

　　虽然这些新款背包没有卖得很好，裁缝也并非经验十足，但是这家由资深爱好者们组成的公司，确实知道该如何把东西做得实用、结实、简单。

　　有一天，乔伊纳德决定给自己做一条臀部有两个大口袋的防摔裤。裁缝师傅使用了一般用来制作花园家具的布料，还需要用双送压脚缝纫机才能把线穿过布料，而此前这种机器都是用来缝纫背包上的皮革部分。

　　这款坚硬到夸张的裤子甚至可以自己「立」在桌面上，但是在艰苦环境里使用过并多洗几次之后，裤子会变得相当舒适。这种乔伊纳德处于用户真实考虑出发的裤子成了新的热卖服装产品。

　　随着几款服装的销路被打开，他们需要考虑为服装产品系列起一个新名字。因为继续在「乔伊纳德」（Chouinard）的品牌下生产服装，会弱化乔伊纳德设备公司作为一家生产工具公司的形象。同时，全新的品牌也意味着可以在未来的某一天不只是生产登山服装。

　　需要承认「巴塔哥尼亚」（Patagonia）是个很适合的名字，这个单词能用任何语言念出来。这是一个如同廷巴克图或香格里拉般的名字——巴塔哥尼亚意味着遥远、有趣，在很多地图上找不到，总让人想起现实环境的恶化和美好的远方。

　　乔伊纳德在1973年创造了一个属于巴塔哥尼亚的logo：在暴风雨的天空下，是一座以菲茨罗伊峰为原型的错落山峰，以及蓝色的海洋。

　　当「橄榄球衣」在登山装备商店里悄悄形成了一股时尚之风后，新的服装消费者注意到了巴塔哥尼亚。他们并非登山爱好者，而是潮流追赶者。

　　这些热情的顾客常因为有限的供应而被拒之门外。巴塔哥尼亚为了满足潮流用户的需要而激进增加产能，又引发乔伊纳德经商过程中的第一次危机。

　　1974年，巴塔哥尼亚决定和香港的一家服装厂直接签订一份供货合同，要求他们一个月生产3000件8种不同颜色组合的衣服。

　　刚开始的时候，只是发货不断被延迟，又因为这家工厂习惯了生产迅速更新换代的流行服饰，生产出的橄榄球衣质量惨不忍睹，用的线太细，衣服缩水很严重，其中一些衣服袖子甚至只有七分长。这样的质量当然不能满足攀岩用户的要求，潮流用户也随之退却。

　　乔伊纳德不得不以低于成本的价格尽可能地甩卖这批服装，此举几乎葬送了公司。由于服装生意的发展速度太快，盈利还不是很丰厚，现金流也就出现了严重的问题，刚刚确立的品牌感更是受到冲击。

　　这家随心所欲的公司以一种惨烈的方式了解到，运营铁匠铺和经营服装生意完全不同：不仅要了解攀岩人群的用途，还要判断普通消费者时高时低的购买心思；必须提前数月从世界各地的供货商和工厂订购布料；可以对一些基本的瑕疵把关，但没有足够的经验与专业人力对布料的褪色和缩水问题进行监督。

　　初始的合伙团队在危机之中出现严重的分歧，最终分道扬镳。1979年，乔伊纳德任命克丽丝·麦克迪维特担任新任CEO，那是最困难的阶段，但她上手很快：改善财务状况，鼓舞销售队伍，说服供应商和签独家经销合同，对设计和艺术部门严密监管，树立并努力维护巴塔哥尼亚的品牌形象。

　　终于有一位能够理解乔伊纳德活跃创造力的总经理。无论他有何等疯狂的构想，直到这些构想被验证为不现实为止，对克丽丝来说都不算疯狂。她能够说服所有人为什么要认真对待老板的激进想法，或者至少能先迁就一下，直到乔伊纳德自己打消念头。

　　在这场危机之中，乔伊纳德对背负着的责任和债务进行了一番思索，终于领悟到自己确实是一个商。