事例一 柯达和富士的数字化生存路途 柯达的商场比例经过近乎独占的“98 协议”，得到了实实在在的提高——2001 年，柯 达在我国的商场比例到达了 63%，超越富士近一倍。但从 2000 年起，数码相机商场接连高 速增加，并呈现出会集迸发的趋势。在这个高速增加期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企 业纷繁杀入相机范畴，其可代替的优势对传统胶片范畴构成激烈冲击，当年，全球数码成像 商场翻了差不多两倍，全球五颜六色胶卷的需求开端呈现拐点，尔后以每年 10%的速度开端急速 下滑。 柯达的决策者，此刻做出了一个过错的决断，他们的重心，仍旧放在传统胶片上。作为 一个在传统胶片业占肯定比例的公司， 柯达的决策者们并不期望看到数字事务过分迅猛的局 面。“98 协议”往后，柯达在我国规划展开了很多的出资，巨额的产能和规划还来不及消 化，他们也不或许捉襟见肘，下决心在数码范畴投入过多的精力。对新一轮的数码革新，柯 达的情境可用一句话来描述： 一脚踩在油门上， 一脚踩在刹车上， 左顾右盼， 心态杂乱。 2000 年，柯达的数码事务收入根本与 1999 年度相等，只占营业额的 21%。 比较而言，没有太多挑选的富士在数字事务转型上则心无旁骛。早在 1995 年，富士即在 姑苏建立了姑苏富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技工业，1997 年，富士即开端生 产数码相机。以技能立身的富士公司在数码相机范畴具有许多中心技能。2000 年，富士胶 片与我国印刷科学技能研讨所一起出资建立了富士星光有限公司，结合我国本乡实际情况， 自主研制推出了一系列高质量 PS 版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士 星光还与国内企业进行技能协作， 推出了两款国际抢先技能的高速激光照排机。 富士的数码 冲印设备开端风行全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一向是被迫的。直到 2001 年 3 月，柯达才在上海推出了数码冲印事务。 就在 2003 年 10 月 23 日，柯达还高调声称，与乐凯达成了一项为期 20 年的协作协议，柯达 以总额约为 1 亿美元的现金和其他财物交换 乐凯胶片 20%的股份——柯达还在费尽周折地 与传统胶片职业对手纠结。 到了 2002 年，一则数据很能阐明问题：柯达的数字化率只要 25%左右，而富士已到达了 60%。就在这年，据调查显现，2300 万的美国家庭具有了数码相机，比前一年增加了 57%。 同期富士公司数码相机的出售量比 2001 年又翻了一倍，占有了日本商场的 30%，全球商场 的 20%。 此刻， 柯达才认识到， 传统胶片的光辉时代现已一去不复返了。 商场是严酷的， 2000~2003 年柯达赢利陈述显现，柯达传统印象部分的出售赢利从 2000 年的 143 亿美元锐减至 2003 年的 41.8 亿美元，跌幅到达了 71%。 现在， 富士胶片在液晶显现屏材猜中的 TAC 膜、 高像素摄影手机的镜头组件和五颜六色相纸 三大块，都占国际商场排名榜首的方位。这和富士一向高度重视技能开发有关，由于富士一 直以为技能立异是企业的中心竞赛力地点。 古森社长在给职工的 2008 年新年致词中表 示：富士胶片要在 21 世纪成为“不断立异，继续开展的公司”。 反观柯达： 年 6 月底柯达胶卷的停产、 09 柯达印店推行的受阻， 及不断下滑的成绩 （至 2009 年第三季度，柯达现已接连 4 个季度营收下降 20%，且接连 4 个季度亏），致使人们 不得不猜想柯达是否会被收买， 柯达首要判别错了数码的远景， 其次又没有快速捉住回调弥 补的机遇，成果只可以从印象业的霸主沦为末流，价值不可谓不铭肌镂骨。 98 协议：1998 年头，柯达与我国政府多个部委联合签定了闻名的“全职业合资方案”， 即“98 协议”。协议规则，柯达与我国七家感光企业中的六家进行合资协作。“98 协议” 中还规则， 我国政府许诺在协议签定后三年内， 不同意别的一家外资企业进入我国的感光材 料职业。 相关链接： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事例二 伊利集团品牌价值高速增加路途： 伊利集团品牌价值高速增加路途： 伊利生长的强壮的动力 奶牛协作社 伊利生长的强壮的动力--奶牛协作社 长的强壮的动力 伊利作为我国乳业开展形式立异的领军者，创建并构建了“奶牛协作社”的中心内容及 形式， 那便是： 树立草场园区， 免费让奶农进驻饲养奶牛， 一起供给饲料的配给、 技能咨询、 资金和谐、病疫防治等服务，终究担任一致收奶，一致检制、一致交售；一起，伊利还和奶 农签定了确保合同，确保即便呈现商场奶价暴降的情况，也会以保护价来收买牛奶。因而， 不光农业工业化运营在“奶牛协作社”傍边得到了实在表现，并且依托其齐备的共赢形式， “奶牛协作社”带动农人脱贫致富的成效也十分显着。 近年来，乳品企业在奶源商场的抢夺日趋激烈，职业界部盛传得奶源者得全国的说法。 由于前史原因，我国奶牛的饲养形式仍处于小规划，大群体的阶段，奶牛饲养的规划化和 工业化还十分落后，导致了原奶特别是优质原奶的商场供给严重不足。 在奶源基地的立异建造上，伊利施行了“三步走”的战略。上世纪 90 时代，伊利集团在 我国乳品职业创始“公司＋农户”的奶源基地形式，使伊利与百万农户形成了彼此依托、同 呼吸、共命运的鱼水联系，不只使原奶质量大幅提高，还极大地提高了奶农的饲养才能和收 入水平， 此形式被乳制品工业协会作为典型向全国推行。 跟着奶牛饲养业规划的不断扩大和 我国乳业的快速开展，伊利集团于 2000 年立异基地建造新形式，实施“公司+草场小区+奶 户”的饲养形式；2005 年适应开展趋势，伊利集团又在职业界首先实施“公司+规范化草场 园区”的饲养形式。 2006 年，伊利又提出了第四步走的开展形式，即树立由奶牛饲养户、政府职能部分、奶 站运营者等组成的奶牛协作社，开展战略是：入社自愿、退社自在、民主办理、自主运营、 利益同享、危险共担。这种形式可以为社员供给技能咨询、资金和谐、科普宣扬、疫病防治 等服务，引导社员科学办理和规范喂食，一起担任一致收奶、一致验质、一致交售，然后进 一步打通奶户与企业之间的途径，确保高质量奶源的安稳供给。 截止到 2007 年， 伊利集团现已累计投入 20 亿元用于奶源基地的建造， 并向农户发放购 牛借款近 20 亿元。 除此之外， 伊利还一次性投入了 4000 多万元树立奶牛防疫补助和危险基 金，累计投入 320 亿元收买原奶，带动了 500 万奶农的脱贫致富。“奶牛协作社”的成功和 推行不光继续惠及数以万计的奶农， 并为伊利的生长注入强壮的动力， 并且成为乳业推进新 农村建造的实践的模范，被越来越多的奶农承受和推行。 由威望品牌研讨机构国际品牌实验室发布的2006 年我国 500 最具价值品牌中，伊 利品牌价值大涨 16.24 亿元，以高达 152.36 亿元品牌价值继续连任职业首位，蒙牛的品牌 价值略涨 3.41 亿元，到达 88.54 亿元。伊利进一步拉大其品牌优势。 事例三 海尔集团 自主立异，海尔开展的不竭动力和源泉 自主立异，海尔开展的不竭动力和源泉 1984 年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、接近关闭的团体小企业,只要 600 多人, 出售收入 300 多万元、亏本 147 万。1985 年，海尔从德国引入了国际一流的冰箱出产线。 一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，发现库存的 76 台 冰箱尽管不影响冰箱的制冷功用， 但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸 毁，并提出“有缺点的产品便是不合格产品”的观念，海尔砸冰箱事情在为企业赢得了美誉 一起，也反映出我国企业质量认识的觉悟，拉开了科技立异竞赛的前奏。 １９９０年，海尔冰箱开端进军德国，为了验证自己的质量，海尔人把冰箱揭掉商标， 与相同揭掉商标的德国产品摆放在一起， 进行全面质量检测， 成果海尔一会儿得了８个加号， 得分最高，超越了德国利勃海尔。只是６年的时刻，海尔就消化并吸收了２０００余项国外 冰箱出产技能，并将其转化为“海尔规范”，完成了海尔强壮技能根底。对海尔完成自我技 术立异打下了坚实根基。 海尔依据我国商场的需求，研宣布产出榜首台彻底国产化的冰箱产品，尔后，国内榜首 台分体组合式冰箱、国际榜首台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使 海尔技能立异步入新的台阶。所以，“海尔－我国造”响彻大江南北。 现在，海尔一发不可收，东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔……到现在，海尔已具有３ ０个海外制作基地和海外交易公司。２００４年，海尔完成出口创汇打破１０亿美元，海外 出产、 海外出售打破１０亿美元； 在美国２００升以下冰箱商场中海尔占３０％以上的比例， 居榜首位。今年前４个月，海尔出口创汇和海外出产、海外出售比上一年同期别离增加４０％ 和５０％。 在我国家电业此伏彼起的价格大战和你争我夺的赢利追逐战中， 张瑞敏冷静地提出 “不 打价格战，要打价值战”的共同的观念。他所说的价值战，便是以自己共同的寻求自主立异 技能的方法，完成企业、产品和商场价值，完成自主技能的扩张。这是海尔可以成为国际级 品牌和国际级公司的中心根底。 综观海尔开展的前史,技能立异一向是其生长和强大的首要动力。其生长轨道对我国企 业技能立异国际化进程有重要的启示效果。 海尔技能立异国际化的进程大体阅历了下列三个 阶段: 合资引入技能———树立自己的技能研讨中心和开展系统———输出技能或在国外 树立自己的研讨与开展分支机构。 现在， 海尔每年的自主技能投入现已到达了年出售收入的 ６％。 事例四 三星： 三星：从学习仿照到自主立异 有人说，韩国以三星为代表是学习仿照日本，成功地重走了一遍日本走过的路途，有 一个开展电子工业的根本——“电子工业复兴法”。三星公司自创建至今，其产品开发 战略演化大致阅历了“拷版战略”、 “仿照战略”、 “紧跟技能抢先者战略”和“技能抢先 战略”四个阶段。 三星公司成功地重走 了日本公司 的开展之路， 特别在 作为电子工 业的根底——IC 和FPD 方面。 本NEC/东 日 芝搞DRAM战胜了美国的Inte1， 一度称雄于世;韩国三星公 是搞DRAM打败了日本E1pida ， 司还 至今稳握国际DRAM 商场盟主。 正如三 星公司建立初 的总裁李秉喆说： “咱们要是 电子革新中落后， 在 咱们就会永久 沦为落后国家。 ” 90 时代掀起的以 TFT-LCD为代表 的平板显现器浪潮， 三星公司不 甘落后，紧跟日本Sharp 公司，于l995 年推出 22 英寸LCD 屏，1997 年上市30 英寸屏，1998 年开宣布高 清LCD TV，并出口美国。 三星公司在引入外国技能的一起，一直着重内部研讨与开发的重要性，着重在提高内部 技能才能的根底上寻求商场、产品和技能的动态匹配。三星电子自己以为：正是自主、不懈 的研讨与开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。1990 年三星电子的研制 经费为 2 . 0 9 亿美元，1997 年增加到 9.04 亿美元，1998 年为 11.4 亿美元 ，2003 年 则高达 29 亿美元；2003 年，三星电子在韩国有 6 个研制中心，在国际其它国家有 1 0 个 研制中心， 树立了一个全球研讨与开发网络； 研制人员共 19700 人， 占悉数职工的 3 4 ％。 开展至今，三星集团已是集电子、机械、化工、金融及交易于一身的国际特大型企业， 其间电子是重中之重，收入约占公司的三分之一。据《财富》杂志最新宣布的 2010 年国际 500 强企业中，三星电子公司以营收 1089 亿美元，从上一年的排名 40 位跃升到了 32 位。，这 一切都离不开三星自主、继续、高投入和高强度的研讨与开发活动和坚持自主立异开展的方向。 事例五 苹果的高生长开展探析 只是是 7 年曾经的 2003 年头，苹果公司的市值也不过 60 亿美元左右。一家大公司，在 短短 7 年之内，市值增加了近 40 倍，如果说这是一个企业史上的奇观，估量没人会对立这 一观念。苹果公司以发明、立异著称，并在计算机与消费电子集成产品的开展上处于抢先水 平。 2003 年苹果推出了 iTunes。这是苹果前史上最具革新性立异的产品，也推进了苹果市 值的快速飙升。iTunes 是苹果终端的办理渠道，无论是 iPod、iPhone 仍是 iPad，都是经过 iTunes 来办理的。iTunes 是苹果的立异纽带。可以说，没有 iTunes 的呈现，就没有 iPhone 和 iPad 这样革新性的产品呈现。跟着 iTunes 的呈现，苹果公司得以进入音乐商场，它不只 仅是靠卖产品挣钱，还可以经过卖音乐来卖钱。短短 3 年内，iPod + iTunes 组合为苹果公 司创收近 100 亿美元，简直占到公司总收入的一半。 ITunes 受到了来自用户、协作伙伴的广泛支撑。由于 iTunes 的存在，可以让更多人更 方便地下载和收拾音乐， 然后大大促进了 iPod 的出售， 并让 iPod 和其它音乐播放器区分隔 来，短时刻之内占据了近 90%的商场。那些唱片公司也欢迎 iTunes 的呈现，在 iTunes 呈现 之前，唱片公司关于泛滥成灾的音乐盗版力不从心，iTunes 让他们觉得看到了盈余的或许 性。当然最快乐的是苹果公司，它经过卖 iPod 赚硬件的钱，再经过 iTunes 赚音乐的钱。 苹果公司的过人之处，不只仅在于它为新技能供给时髦的规划，更重要的是，它把新技 术和杰出的商业形式结合起来。 苹果真实的立异不是硬件层面的， 而是让数字音乐下载变得 愈加简单易行。使用 iTunes + iPod 的组合，苹果创始了一个全新的商业形式——将硬件、 软件和服务融为一体。这种立异改变了两个职业——音乐播放器工业和音乐唱片工业。 从苹果公司的高生长奇观来看，高生长的公司关于赶超或打败竞赛对手并不感兴趣，技 术立异也不是他们的终极意图，他们真实感兴趣的是发明异乎寻常的商场！