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　　1.1 本年度报告摘要摘自年度报告全文，投资者欲了解详细内容，应当仔细阅读同时刊载于上海证券交易所网站等中国证监会指定网站上的年度报告全文。

　　2012年面对复杂多变的国际国内经济形势，为了更好更快的发展，公司及时果断地启动了变革工程，无论在经营理念上，还是在管理方法上都取得了重要的变革成果，不仅实现了2012年经营业绩的稳定增长，而且使公司的可持续发展的能力进一步增强。

　　2012年公司实现销售收入159.42亿元，同比增长16.69%；实现归属于母公司所有者的净利润23.49亿元，同比增长26.70%；每股收益1.09元。2012年底公司资产总额225.41亿元，同比增长29.41%；净资产83.04亿元；公司加权平均净资产收益率31.03%，较上年同期上升3.16个百分点；每股净资产3.84元，同比增长14.29%；资产负债率56.33%,较上年同期上升3.50个百分点。

　　2012年，面对MDI市场的激烈竞争，公司充分发挥了市场主导者的作用，坚持客户导向和价值营销的理念，采取及时有效的营销策略，实现了MDI销售的量价齐升，进一步巩固了在中国市场的领导者地位。

　　2012年，国际业务坚持利润导向下的销量最大化原则，取得了良好的效果，销售毛利大幅度增长。国际业务体系对公司整体产品组合营销的协同效果得到显著体现。

　　把宁波万华工业园建设成全世界产能最大、产业链配套最合理、管理最好、成本最低、产品质量最好、最具竞争实力的MDI制造基地是公司战略中非常重要的一环。

　　2012年是宁波万华二期技改的关键之年，在宁波万华全体员工的艰苦努力下，MDI装置的产能有了大幅度的提升，为2013年达到120吨/年打下了坚实的基础，同时，实现了硝酸、硝基苯、苯胺、氯碱、热电、码头、上下游储运设施、公用工程等配套装置能力同步扩展，宁波万华在维持正常生产的同时，实现了二期技改的阶段性目标。

　　烟台工业园项目是万华聚氨酯向万华化学转变的重要里程碑项目。2012年，实现了工业园项目建设的稳步推进，目前工业园已经进入全面设计、施工和生产准备阶段。

　　2012年，万华首套万吨级HDI生产装置在宁波建成并一次开车成功；HMDA和HMDI中试装置技改后实现高产稳产；IP-IPDI产业链中试技术自主开发成功；SAP中试装置建成并一次投料试车成功；5000吨/年的绿色环保表面材料生产装置建成投产；另外，一批高附加值、高性能、差异化的TPU和改性MDI、组合聚醚新产品产销量实现快速增长。

　　中国和全球MDI市场需求增速在放缓，而万华MDI产能又在快速增加，竞争对手在中国也有大量的MDI产能扩张计划，如何在激烈的竞争中既争取到合理的市场份额又保证利润最大化，如何破解市场份额增加价格就下滑的问题，如何破解短期盈利机会和长期盈利能力之间的矛盾，如何破解利润最大化和下业健康发展之间的矛盾，是当时摆在公司面前的一道难题。

　　要破解上述问题，就必须进行变革，变革过去那些不适应新形势发展需要的营销观念和市场策略。2012年，万华作为行业的领导者，本着对股东利润最大化，对行业负起责任的态度，首先，我们在定价中坚持我们的价格要让下业有竞争力，我们的产品供应要有稳定性，我们的服务要对下游企业更有吸引力，要通过与客户在安全、精益生产、企业文化等方面的管理分享，提高万华在客户心中的价值；其次，在与竞争对手博弈的过程中，我们要尊重他们的一些核心利益，在市场增量中提高我们的市场份额，尽量避免价格战；最后，要持续关注和推动MDI下游新应用领域的开拓。通过这一系列有效的变革，2012年公司实现了利润大幅度的增长，赢得了下游客户的认可和同行的尊敬，我们销售和市场团队的观念和营销能力得到了很大的提升。

　　通过头脑风暴，公司认识到当时的HSE组织架构不能满足公司发展和社会对环保日益严格的需要；认识到过去几年公司把安全管理的重心放在了人的行为安全上，而对工艺安全重视不够；认识到部分员工安于现状，安全意识有所退步。

　　为此，在去年上半年开展了一系列的变革举措。首先，转变HSE观念，深化人人是安全员这一理念，在强调HSE工作要做到事事有人管、人人都负责的基础上，细化分解责任，突出强调各级管理者的主导作用，突出强调以区域安全责任制为核心，突出全过程的风险控制，强化全员安全风险抵押金与整体区域安全绩效和过程安全绩效的关系，将HSE绩效与个人业绩和晋升密切挂钩；其次，变革HSE部组织架构，增设工艺安全、运输安全和环保管理模块，并下大力气招聘了一批有经验、有能力的人充实到相关岗位，加强PHA（工艺安全分析）和工艺本质安全、道路运输以及环保的管理；第三，对中央安全委员会的组织架构进行了重组，使之更符合万华当时的HSE管理要求，将原来年轻的分委会主席全部更换为更有经验、更有影响力的部门总经理，更有针对性、更有力度的开展HSE制度建设和监督工作。

　　2012年，公司生产体系转变观念，逐步适应以销定产的理念，与供应链各部门密切交流和配合，充分响应市场对MDI和差异化产品的需求，从生产上保障供应链响应的速度和准确性。

　　2012年，为最大限度提升各生产装置效能，提升生产系统的统筹管理能力，公司建立起适应未来发展需要的生产运营中心，并编写部门，重新梳理岗位职能，明确岗位职责和价值，最大程度地发挥生产系统的协同效能。

　　2012年，宁波万华在生产管理模式上进行了一些成功探索。初步建立以万华调度室为调度中心的园区管理模式，统筹工业园生产协调、平衡，统一应急指挥；在质量管理上，从单纯结果考核向过程监控、稳定控制方面延伸；在成本管控上，以四大装置为基础成立了成本中心，及时掌握成本变化，实现低成本运行。

　　借助咨询公司的力量，对公司组织架构和岗位进行了全面梳理；变革、优化和完善了中央研究院、采购、工业园、营销、新材料、北京科聚等部门和事业部的组织架构，成立了表面材料事业部，使之更加适应公司三个转变战略的要求；对公司几百个岗位的职责进行了全面的梳理，在此基础上，根据万华长期发展方向对整个薪酬职级体系进行了全面评估，重新制定了更符合公司人才发展需要、更加有利于留住优秀人才的薪酬职级体系。

　　开阔招聘视野，拓宽招聘渠道，实现在国内各大高校、中国一流化工企业招聘尖子生和经验丰富、高素质人才1300人，打破了历年的新招人数记录。

　　变革人才培养模式，牢牢树立各级管理者是人力资源管理的第一责任人的观念，将每位管理者的绩效和下属的成长密切挂钩；变革培训模式，坚持实用导向，将通用课程为主的培训转变为以专业课程为主、通用课程为辅的培训管理体系，从只注重培训过程转变为培训过程和考核结果并重的培训方式，并将过去只强调基层管理者授课，转变为高管带头、全体管理者积极参与的授课新模式；深化职业导师和业务导师制，编写业务导师指导手册，开展导师满意度调查，导师的辅导水平得到进一步提升。

　　2012年是采购体系转变的里程碑之年， 2012年采购体系在价格管理和战略管理上迈出了重要的一步。本着以合理的成本保证原材物料的供应，实现产业链整体成本更低、万华效益最优的采购使命，在内部倡导开放、当责、执行力、国际化的部门文化，按照培育一支具有高度职业素养、具备专业知识、拥有国际化视野、掌握交易技巧、具有创新商业模式能力的国际化商人团队的建设目标广招人才，培育采购团队，通过在采购策略上完善商业模式，改变商业模式，创新商业模式，通过全成本概念的引导，要行商，不要坐商，到供应商现场去等理念的灌输，成为万华低成本运营策略的主要承担者的部门愿景得到广泛认同，万华采购初步实现了从生产采购型 向 战略采购（经营）型的转变。在采购寻源方面，树立全球配置资源理念，以保供、质优、价廉为重要考虑因素，对万华系包括控股公司的物资需求进行全球寻源，逐步了解、掌握了部分大宗原料的海外采购渠道，实现了高质量、低成本的采购，大幅度降低了采购成本；在部分行业管理方面，通过竞和博弈，转变了在该行业的弱势地位，变行业服从者为行业定价者，大大提升了在行业的话语权；和部分供应商签订了长期战略供应协议，实现了低价、保供；改善商业模式，以理论消耗和行业消耗为参考，变更一些重要合同规定的单位消耗，修正合同价格公式，大幅度降低了采购成本；同时通过方案优化实现工业园采购成本的降低。2012年采购体系成本降低总金额为3.74亿元。

　　变革部门绩效考核模式，由单纯的季度考核，转变为季度考核和年度经营、战略绩效合同考核同时进行的模式，部门工作的战略导向性更加明确；打破部门间信息交流的壁垒，形成经营形势分析月度例会制度，建立一套跨部门的知识共享长效机制，重点促进战略研究委员会、市场部和采购部等相关信息研究部门之间的交流，为公司决策提供支持。

　　重新启动保密委员会，提升全员保密意识，加大对技术研发、化工设计、工程建设、生产体系和经营信息方面的保密力度，完成保密平台、数据安全和终端安全三大平台建设，初步构建起高效、可控的信息安全体系。

　　推进烟台工厂、审计部、财务部和新材料事业部共313个制度和流程的梳理；重新讨论总部与各分子公司业务职责，加强总部对分子公司的业务管控，进一步提升公司的一体化管控水平。

　　公司在文化变革中，引入客户导向的理念，希望通过营销观念的变革，更加关注客户的价值创造，与客户建立更加紧密的联系，不断提升市场营销团队的服务意识，培养忠诚的客户群体，实现公司利益的最大化。

　　同时，面对新的发展环境，在征询广大员工意见的基础上对核心价值观进行了适当地调整，重新确立了务实创新、追求卓越、客户导向、责任关怀、感恩奉献、团队致胜的新核心价值观。

　　公司把优良文化作为三大战略驱动力中最重要的核心要素，因此，公司在文化变革的基础上，不遗余力的进行愿景和核心价值观的宣贯，尽管大量新员工入职，但由于文化管理有力，员工的积极性、凝聚力保持了较好的水平，在2012年底翰威特中国区最佳雇主的调查中，万华员工的敬业度、公司的领导力、雇主品牌、高绩效文化等各项指数得分都名列前茅。

　　报告期内，营业收入较上年同期增长较快，增幅为16.69%，主要是本期内主产品的销售量增加以及销售价格上升引起的。

　　2012年较2011年因主产品销售数量增加，使收入增加了12.02亿元；因主产品销售价格上升，使收入增加了5.10亿元。

　　2012年度内，公司向前5名客户的销售额为121,422万元，占年度销售总额的比例为7.61%。

　　2012年度内，公司向前5名供应商的采购额合计为391,845万元，占年度采购总额的比例为27.47%。

　　报告期内，财务费用较上年同期增加13,987万元，增长93.53%，主要为本期人民币对美元升值幅度较上期下降较大，影响本期汇兑收益较上年同期下降。另外，本期中期票据及银行借款较上年同期增加，影响利息等与借款相关的支出较上年同期增加。

　　报告期内，所得税费用较上年同期增加12,644万元，增长30.14%，主要是应税所得额较上年同期增加所致。

　　报告期内，公司经营活动产生的现金流量净额为380,618万元，其中销售商品、提供劳务收到的现金为1,868,501万元，购买商品、接受劳务支付的现金为1,254,421万元。经营活动产生的现金流量净额较上年同期增加179,375万元，增长89.13。