索尼董事长盛田昭夫多年来有个常规，便是走进职工餐厅与职工一同就餐、谈天，以培育职工的协作认识和杰出联系。

　　有一天晚上，盛田昭夫遽然发现一名年青职工闷闷不乐，满腹心事，闷头吃饭，谁也不睬。所以，盛田昭夫就自动坐在这名职工对面，与他扳话。几杯酒下肚之后，这个职工总算开口了：“我结业于东京大学，有一份待遇十分优厚的作业。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。其时，我以为我进入索尼，是我终身的最佳挑选。可是，现在才发现，我不是在为索尼作业，而是在为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我全部的举动与主张都得科长同意。我自己的一些小发明与改善，科长不只不支持、不解说，还讥讽我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长便是索尼。我十分灰心，灰心丧气。这便是索尼？这便是我的索尼？我竟然要抛弃了那份优厚的作业来到这种当地！”

　　这番话令盛田昭夫十分震动，他想，相似的问题在公司内部职工中恐怕不少，管理者应该关怀他们的苦恼，了解他们的境况，不能阻塞他们的进步之路，所以产生了变革人事管理准则的主意。之后，索尼公司开端每周出书一次内部小报，刊登公司各部分的“求人广告”，职工能够自在而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻挠。别的，索尼原则上每隔两年就让职工互换一次作业，特别是关于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等候作业，而是自动地给他们施展才干的时机。

　　这种“内部换岗”式的人才流动是要给人才发明一种可持续发展的时机。在一个单位或部分内部，假如一个一般职工对自己正在从事的作业并不满足，以为本单位或本部分的另一项作业愈加适宜自己，想要改动一下却并不简单。许多人只需在干得十分超卓，致使感动得上司以为有必要给他换个岗位时才干如愿，而这样的事一般人一辈子也难碰上几回。当职工们对自己的希望常常感到绝望时，他们的作业积极性便会遭到显着的按捺，这对用人单位和职工自身都是一大丢失。

　　一个单位，假如真的要用人所长，就不要忧虑职工们对岗位挑三拣四。只需他们能干好，虽然让他们去争。争的人越多，信任干得也越好。对那些没有本事抢到自以为适宜的岗位，又干欠好的剩下职工，无妨让他待岗或下岗，或许爽性考虑外聘。索尼公司的内部换岗准则便是这样，有才能的职工大都能找到自己比较满足的岗位，那些没有才能参加各种招聘的职工才会成为人事部分重视的方针，并且人事部分还能够从中发现一些部下一再“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采纳对策进行弥补。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调集起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的作业干好，把本部分最想用的人才用好”的方针尽力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

　　并且，内部提名人现已认同了本企业安排的全部，包含安排的方针、文明、缺点、待遇等，比外部提名人留存度更高，更不易辞去职务。